La mentalidad de gestión II. Gestión: entre la teoría y la realidad.
Manufacturing Planning Manager
Pongamos por delante tres realidades; una, la formación post y universitaria es muy académica; dos, el 95% del tejido empresarial español es el entorno pyme y micropyme; y tres, consecuencia del punto anterior, la gran mayoría de los titulados que llegan a puestos de gestión/directivos, no pisarán en su vida una empresa que facture más de 25 millones de euros o tengan más de 150 trabajadores en nómina.
Como en el post anterior, después de unos años curtiéndose con la experiencia, es recomendable echar la vista atrás y volver a empaparse de parte de los conocimientos adquiridos y olvidados muchas veces, para comparar la realidad con la teoría. No se reniega aquí de las teorías organizativas, ni de las lecciones orientadas al liderazgo, por ejemplo, pero sí se quiere criticar el enfoque e incidir en que una cosa es la teoría y otra muy diferente es aplicarla en la práctica.
En el campo académico hay una carencia del sentido práctico de la teoría, más dirigida a aprender a pensar o procesar datos que a una orientación profesional real. Esto hace que muchos titulados se den con un canto en los dientes cuando, con suerte, acceden al trabajo. Pueden tardar en encontrar su sitio o vocación, ya que ni todos valen para cualquier cosa ni el título prepara para las distintas funciones que pueda haber en la empresa, sin contar con los que sólo por tener el título ya se consideran poseedores de una autoridad moral sobre el resto del personal. En necesaria, por tanto, la experiencia y recapacitación de lo aprendido para ir evolucionando hasta llegar a gestionar con cierta eficacia y sentido común.
Inevitablemente, las teorías organizativas van muy asociadas a la circunstancia humana y no dan soluciones matemáticas, no hay fórmulas milagrosas que den como resultado de su aplicación el deseado éxito de la gestión, como puede suceder en otras ramas de la ingeniería, más técnicas y más factibles de poder llegar a estar controladas con cierta formulación o sistematización preestablecida. No hay más que ver cómo hace énfasis la teoría en los casos de éxito, en la utilización de un lenguaje supuestamente académico que obliga a releer las descripciones ante la dificultad de entendimiento de los planteamientos dados. De esta manera, el tratamiento de los ejemplos de éxito, digamos de Steve Jobs, se aleja espantosamente de la realidad, dado que las premisas de Steve Jobs pueden haber sido buenas para él, pero hay que tener en cuenta los innumerables ejemplos de fracaso, incluso siguiendo sus premisas.
Y esto es lo que las separa de la realidad, cuanto más grande sea la empresa, más factible podría ser aplicarlas, sin embargo, la realidad aquí, en España, es muy diferente, dado que las PYMES están fundadas sobre la experiencia y el trabajo de una o unas pocas personas, donde ha sido el propio ímpetu de los fundadores lo que les ha hecho no ya triunfar, sino crecer y sobrevivir, en numerosos casos, sin los conocimientos organizativos académicos, simplemente con el conocimiento por experiencia, con su ensayo-error asociado, y llega un momento en que pueden llegar a ser conscientes de que hay que profesionalizar o mejorar la gestión.
En este momento se produce el choque teoría-realidad, ¿hasta qué punto es aplicable directamente?, ¿cómo puede cambiar la mentalidad del gestor-propietario para asimilar esas teorías?, ¿hasta dónde se comprende que un gestor profesional no va a llegar y aportar soluciones de forma automática con su sola presencia?. Estas y muchas más preguntas pueden ser las que se encuentren al enfrentarse a un proyecto de mejora organizativa.
Pongamos dos ejemplos, el primero, hablemos de la rotación de materiales y sus formulaciones, por mucho que queramos aplicarlas si la empresa no tiene una demanda bien clara y continua, es prácticamente imposible de aplicar, porque se pudiera llegar a suponer más bien un riesgo por acumulación de materiales que no tienen del todo claro la salida en un plazo determinado, que conllevaría a una utilización indebida de un capital que bien que se podría utilizar en otras cosas más necesarias.
El segundo ejemplo, pongamos una empresa X en un pueblo Y, donde el empresario ha oído hablar del Lean, el Kaizen, las 5S, pero que él personalmente ha ido aplicando decentemente su experiencia personal, su intuición y sentido común, que muchas veces le van orientando sin ser consciente hacia dichas teorías, el encuentro entre el empresario y el organizador no puede ser llevado al terreno de la teoría, el empresario no puede pretender que el organizador llegue y aplique esos conceptos como si fuera la instalación de una maquinaria. Sí lo que se puede es intentar adaptarlas a la realidad de la empresa, manteniendo ciertas premisas, pero siempre teniendo en cuenta las circunstancias del entorno donde se quieran realizar, usarlas de guía e implantarlas flexiblemente.